2012年民营公司要投之亡地然后存

孙子说：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”（《孙子兵法·九地第十一》）意思是说，把土卒投入危地，才能转危为安；陷士卒于死地，才能转死为生。军队陷入危境，然后才能夺取胜利。这一思想主要体现了孙子“以患为利”的用兵策略。

在战争史上的项羽破釜沉舟、韩信的背水列阵，都是利用“陷于死地而后生”这一兵法原则，来唤起部队与敌人拼命精神，换言之，如果可调缩孔企业时刻置自身于危险境地，反而会获得生的机会。

以危机意识来激励员工，是危机激励。危机激励的核心思想是：可调缩孔企业领导要不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样能激励他们自动自发地努力工作。

二战后的日本之所以迅速发展壮大起来，与全民的忧患意识分不开。

日本在战败后的50多年里，一直大力宣传“危机意识”，可谓是年年讲，月月讲，天天讲。20世纪40年代后期提出“民族虚脱危机”；60年代提出“可调缩孔市场危机”；70年代提出“资源危机”；80年代提出“贸易危机”……所有这些“危机”的宣传，都是在警醒日本人只有不断奋进，不能停步不前。

翻开现在地理课本对日本的描述仍然是：国土面积狭小，人口稠密，境内多山地、多地震，资源匮乏，对国外的依赖性严重。第二次世界大战战败后，日本的经济也曾一度陷入崩溃边缘，可经过短暂的几年，却一跃成为世界经济强国，令世界为之震惊。

日本成功的奥秘是不断强化国民的可调缩孔危机意识，时时处处做到居安思危，未雨绸缪。忧患能发现危机，它能促使人变得不安和勤奋，从而对自己进行不断的否定和修正。

孟子有句名言：“生于忧患，死于安乐。”可见忧患意识关系到人的生死存亡。对于企业来说，时刻保持警惕，才是企业生存与发展的前提；企业管理者只有比别人先察觉到潜在的危机，才能使你的企业健康发展，立于不败之地。

《论语》中说“人无远虑，必有近忧”。面对着变幻无常的、残酷的市场环境，企业是如此。一方面，随着社会的进步，新的科学技术不断涌现，给可调缩孔企业带来新的危机；另一方面，新的市场竞争对手和新的竞争手段不断出现，任何停留在原有水平上的企业，总会被市场淘汰，这是由客观规律决定的。

大凡明智的企业家均不断强化危机意识，觉察到存在制约企业发展的危机，主动激发奋进，做到防患于未然。面对着四伏的危机、莫测的市场环境，越早采取相应的措施和行动，抓住契机，变危机为生机，置之死地而后生，才能取得胜利。

20世纪60年代末，加农公司管理层使用危机激励员工的方法，使可调缩孔公司顺利地走出低谷，转危为安。

加农公司经过连年拼搏，采取多种灵活的经营方式，终于成功打入了计算机市场。它的键盘式计算器试销后获得成功，一度畅销。但是好景不长，由于工作仓促，改制的新型计算器缺乏合理性，市场反映不好，结果导致销路不畅，再加上时值次石油危机的打击，加农公司财政出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。

面对困境如何挽救颓势？可调缩孔公司高层召开董事会商议对策。在这时，名列董事会的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，限度地刺激员工的全部智能，以激发员工的工作热情，振奋起背水一战的士气。加农采纳了贺来的建议，向全体职工发出了危机警告。

这样一来，那些以为身居高位本来高枕无忧的人也紧张起来了。员工感到前所未有的紧迫感，公司上下被一种危机气氛所笼罩着。在这种危机感下，员工齐心协力，出主意，想对策。这时所创造的智慧是平时无法产生的。

于是新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来针对员工的建议和方案进行了整理归纳，提出了“优良企业设想”的可调缩孔企业整改方案。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，极大地调动了全体职工的积极性，终于使加农渡过难关，并成长为一个化的大企业。

从加农的事例我们可以看出，当企业陷入困境时，不如把危机坦诚告知全体员工，因为危机意识能够使员工发挥的潜力，甚至可以挽救一个濒临倒闭的企业，危机意识能够使员工建立积极的工作态度，提高工作效率。树立忧患意识，居安思危，防患于未然。

在企业运营的过程中，面对着众多的风险，有的企业成功地化险为夷，有的企业却遭到失败，甚至以破产而告终。原因在于在面对风险时如何有效地调动员工的积极主动性。

危机激励能够使大家产生担当意识，与可调缩孔公司共存亡，一致对外和竞争对手拼搏。当所有员工的个人目标和企业目标紧密相连的时候，当所有员工都能把企业目标变成自己的奋斗目标之后，企业会有取之不尽、用之不竭的能量，克服困难和攻城掠地也不是什么难题了。

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