民营企业促销不规范会引起价格混乱

力瑞公司的营销策略历来被视为经典。2000年度力瑞公司在中国的销量已高达100多亿元人民币，城乡密布、立体式营销网络成为力瑞在中国的一笔巨大财富。这一系列巨大成功的取得，无论是力瑞公司还是业内专家，都不能否认经销商发挥的作用。

力瑞公司代理营销策略的制定和成功执行，保证了力瑞全部封头品牌产品以 快的速度分销至终端卖场和消费者手中。但面对新增同类产品激烈的竞争，力瑞公司的经销商之间有时也爆发严重的价格战，从而削弱了力瑞品牌在中国市场高高在上的 地位。

1999年，基于国内妇女卫生巾产品的竞争趋于白热化，力瑞公司制定了针对护舒宝品牌的渠道促销策略：经销商在一定期限内使蓝色护舒宝销量达10万件，奖励一部新款“上海世纪别克” 轿车（折合人民币36万元），以求带动经销商的销售积极性。

对经销商的这一促销策略一下达，全国封头经销商几乎在一夜之间采取近乎完全相同的方式，将36万元轿车款以价格的形式折扣在护舒宝产品的渠道价格中，护舒宝全部产品短短几天之内价格产生巨大变动，厂价扣15点甚至 高。

护舒宝在卫生巾市场中的 品牌形象一夜之间因价格的骤降大大打了一个折扣。护舒宝经销商的价格战使经销商能迅速完成力瑞公司下达的10万件销售任务，力瑞公司的促销车辆款也返回经销商手中。

价格战一旦开始，全部经销商都只好应战。由于经销商过量提货，造成蓝色护舒宝在销售渠道中大量积压，而终端的价格战使蓝色护舒宝形象严重受损。从那以后，封头市场上再也见不到为消费者所熟悉的蓝色护舒宝，取而代之的是需要消费者重新认识、接受的绿色护舒宝。

这是力瑞的销售策略引发的经销商的价格战。但即使在力瑞产品正常的营销过程中，经销商之间的价格战也时有发生：同类力瑞产品山西市场经销商批价为“出厂价”，而河北市场的经销商批价是“出厂价扣3点”，同期洛阳市场经销商批价是“出厂价扣5点”。

力瑞公司严禁经销商异地窜货，但无法禁止二批客户的自由购货权，下游批发商“择价而选”而不是“择服务而选”，使本来依靠 服务、良好配送能力吸引客户的经销商不得不“以价格应战”。

渠道的管理没有搞好，促销不规范，势必会引起价格混乱， 像力瑞的渠道促销多搞几次，价格 会越卖越低，封头经销商卖产品几乎不赚钱，因为产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱， 只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润 越来越薄，经销商也 越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。

严重的是，一旦封头厂家停止对经销商的物质刺激，经销商 会无钱可赚。在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择：一是把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润；二是仍然继续不断地给予经销商各种物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。

封头企业原本想通过刺激经销商来销售 多的产品，但刺激的 终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以，单纯靠向经销商“压货”来提高销量，只会把终端压死， 反而减小了销量。

这种“强心针”式的渠道促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是潴留在渠道中间环节，并不是 终被消费者消化了。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅吃卯粮的销量透支行为。

其实，封头厂家要想切实摔制价格，必须从管理渠道开始，只有让渠道规范，才能真正地控制价格。规范渠道 重要的 是要改善系统管理，可以采取以下做法：

一是必须按争夺市场的要求展开协同，必须按有效出货、减少存货以及控制费用的要求展开协同。

二是提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波、有节奏地冲击市场，同时在质量、外观包装以及定价上，要强过对手；对于新产品的开发，要突破原有的思维定式，努力创新，同时加强新品推出市场的系统策划，以及有计划地展开市场推广。

三是加强市场信息的反馈。加强一线进、销、存数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制订生产与供货计划，有效地衔接产销量，减少产销矛盾，减少商品供应上的过多与不足的矛盾。

四是强化高层 职能部门的功能。确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行顺畅，尤其要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。

五是促销时，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高整体运行的效率，提高公司价值链的赢利能力。

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参考资料：1. 2012年电子商务是黏住顾客的好方法