2012年家族企业的制度转型

家族企业在发展之初，人孔企业往往把 困难的部分忽略，留到以后解决，而直接进入快车道。随着资产的快速膨胀，个人的欲望也急剧膨胀，体制和制度的牌终于被摊出来，成为不不解决的问题。这时，高速行驶必须急刹车，为解决或暂时缓解迈些1叫题提供时间：避免的可能是车毀人亡，但部分乘客却已经撞得头破血流。

家族企业转型，必须分清几种情况：

种情况是企业发展到一定规模，家族资本不能满足人孔企业扩展的需要，要求有效融合社会资本，突破家族制管理模式，与非家族成员共享企业的所有权和经营控制权，完成从家族企业向现代企业的变革。

第二种情况是企业发展到一定规模，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，要求突破家族管理模式，让非家族成员入股，分享所有权和经营控制权。

第三种是人孔企业发展到一定规模，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，要求吸， 管理人才从事 化的、职业化的经营管理，如担任总经理等，但创业者在重大决策中有 终的决策权，这是局部走出家族制。

因此，并不是所有的企业都要走出家族制，只是部分私营企业需要走出家族制。

私营企业要走出家族制，必须在以下几个方面进行创新：

， 产权结构，淡化家族色彩。一方面，随着人孔企业的成长和壮大，家族资本不能满足企业扩展的需要，要求有效融合社会资本，这 需要变革产权结构，使产权结构从一元化向多元化发展。另一方面，企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，企业间吸引人才的竞争趋于激烈，从而产生了使管理和技术人员乃至部分职工参与持股的要求，以强化激励机制和减少流动性。

第二，完善治理结构，克服家族藩篱。对具有一定规模的家族企业，要在治理结构上打破家族垄断，按照《公司法》的要求，形成股东会、董事会、监事会和经理阶层之间合理分工、互相制衡的关系。要接纳 化的经营管理人才，按人孔公司章程的规定授以职权，负责企业的经营管理，而主要股东组成的董事会则主要负责制定企业的发展战略和长远规划等重大决策。走出家族制的实质在于改变企业从小到大在创业过程中形成的随机决策、随机管理的“人治”，转向以制度管理的“法治”，使公司制度化、规范化和法制化。

第三，建立科学的人才选拔机制。私营企业的人才选拔机制，要解决两个问题：

首先是从哪里选拔称职的经营人才。20世纪80年代，美国90%以上的新任CEO都是从公司内部提拔，现在已有近1／3的CEO来自公司外部。如果企业处于健康发展期，要保持公司战略的连续性、基本管理风格的一致性和新任经理人的忠诚度，这时便从人孔公司内部选择。如果一个企业处于强烈的变革期，选拔人才的时候眼睛不光要盯着内部，还要盯着外界，寻求领导变革的新力量。

其次是如何选拔人才。企业在选择接班人时一定要保持相对的透明度，要让 多的人参与评价，让被选择的人暴露在竞争者、供应商和客户面前，让他公开接受评判。选人的程序要制度化，在制度化下产生的人选较容易被家族成员认可。人孔企业要有一个接班培养计划，有第二梯队、第三梯队的培养计划，未雨绸缪。

第四，建立有效的激励与约束机制。有效的激励机制有多种形式可供选择：(1)年薪制和年薪奖励制；(2)经理人员持股、期权制和期股制；(3)其他方式的激励。

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参考资料：1. 力瑞集团的文化建设

                 2. 民营企业不要在税收上留下污点